Warum BGM / BKM häufig unterschätzt wird.
Ein zentraler Grund: Der Geschäftsführung fehlt oft der direkte Zugang zu den konkreten Herausforderungen und Erfolgsfaktoren eines Gesundheits- bzw. Krankenmanagements. Gesundheitsmanager, HR oder Abteilungsleitungen bringen das Thema zwar ein – allerdings eher subjektiv und selten untermauert durch belastbare Daten. Das macht es schwer, die Priorität im Management zu erhöhen. Der Fokus liegt deshalb weiterhin – durchaus nachvollziehbar – auf Kunden, Gesetzeskonformität und wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit.
Dabei kann gerade Transparenz im Krankenmanagement einen signifikanten, messbaren Beitrag zu all diesen unternehmerischen Zielen leisten.
Was Führungskräfte wirklich motiviert.
Es wäre falsch zu behaupten, die Unternehmensleitung hätte kein Interesse an gesunden, motivierten Mitarbeitenden. Im Gegenteil: Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz sind oft ausdrücklich gewünscht. Doch in der Realität dominiert die Vielzahl anderer Themen – vom operativen Tagesgeschäft bis zur strategischen Steuerung.
Was also bringt Führung dazu, sich aktiv mit BGM / BKM auseinanderzusetzen?
Die Antwort ist klar: monetäre Potenziale und eine verbesserte Mitarbeiterverfügbarkeit. Wenn die wirtschaftlichen Chancen und Risiken transparent dargestellt werden, steigt die Bereitschaft, gezielt in Gesundheits- und Krankenmanagement zu investieren.
Führungskräfte kennen die Auswirkungen hoher Fehlzeiten – oft aber nur auf Basis eines einzigen Wertes: dem Krankenstand. Was fehlt, ist die analytische Tiefe. Gesetzlich verpflichtende Elemente wie Arbeitssicherheit und Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) sind meist vorhanden. Die freiwillige Gesundheitsförderung (BGF) hingegen bleibt häufig ungenutzt – obwohl gerade sie frühzeitig Belastungen sichtbar machen und teure Langzeiterkrankungen verhindern kann.
Kurz gesagt: Wer Führung überzeugen will, braucht Transparenz, Zahlen, Daten, Fakten – nicht nur gute Absichten.
Die Rolle der Umsetzer im Unternehmen.
In vielen Unternehmen liegt die Verantwortung für das BGM bei Personen ohne Entscheidungskompetenz oder ausreichendes Budget. Maßnahmen können deshalb nur umgesetzt werden, wenn sie von der Geschäftsleitung genehmigt werden. Ohne strukturierte, datengestützte Argumentation sind solche Vorschläge jedoch oft chancenlos.
Auch das HR-Management ist stark eingebunden: vom Abrufen elektronischer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen (eAU) über Gespräche mit Mitarbeitenden, Krankenkassen und dem Betriebsrat bis hin zur Rückkehrbegleitung und Wiedereingliederung. Trotz moderner HR-Systeme ist die Datenerhebung und -nutzung oft noch manuell, aufwendig und fehleranfällig.
Auswirkungen auf die Organisation.
Von Produktion bis Admin.
In der Produktion und in Abteilungen mit operativem Druck müssen Ausfälle kurzfristig kompensiert werden – entweder durch Überlastung der Anwesenden oder den Einsatz von Leiharbeitskräften. Letzteres bringt zusätzliche Herausforderungen: Schulung, Qualitätsprüfung, Sicherheitsunterweisung. Das alles bindet Ressourcen bei Führungskräften und Kollegen, erhöht die Fehleranfälligkeit und beeinträchtigt die Stimmung.
Das Gesundheitsmanagement selbst ist in vielen Organisationen beratend tätig – oft ohne echte Umsetzungskraft. Auch hier fehlt es häufig an Befugnissen, um Veränderungen zu initiieren. Dabei könnten gerade BGM- und Arbeitssicherheitsverantwortliche wertvolle Hinweise auf Belastungen oder Schwachstellen im Arbeitsalltag geben – vorausgesetzt, die Datenlage stimmt.
Die Konsequenz: Abwesenheiten betreffen alle Bereiche – direkt oder indirekt. Das führt zu spürbarer Unzufriedenheit, selbst wenn einzelne Teams nicht unmittelbar betroffen sind.
Fazit
Wer Transparenz schafft, kann krankheitsbedingte Ausfälle wirksam senken.
Wer krankheitsbedingte Abwesenheiten erfolgreich reduzieren möchte, kommt an einem transparenten Krankenmanagement nicht vorbei.
Der Nutzen ist vielfältig: